Beranda > Opini Pribadi > warta ekonomi : Mengubah Kiblat ke Barat

warta ekonomi : Mengubah Kiblat ke Barat


Transformasi Model Konglomerasi

Ke depan, konglomerasi tak memedulikan pilihan gaya ekspansi horizontal atau vertikal, tetapi fokus pada transformasi konsep operating holding company menjadi investment holding company. Matahari sudah condong ke barat, Jumat (18/1) lalu, ketika Bobby Gafur S. Umar, presdir PT Bakrie & Brothers (BB) Tbk., berkata dengan lantang, “Kami bukan konglomerat dan sepertinya kami akan meninggalkan konsep konglomerasi holding dan superholding.” Nantinya, kata Bobby, BB bakal menjadi strategic investment company, bukan lagi operating holding company seperti saat ini. Untuk merealisasikan hal itu, BB akan mengakuisisi tiga perusahaan dalam satu grup (akuisisi internal), yakni PT Bumi Resources Tbk., PT Energi Mega Persada Tbk., dan PT Bakrieland Development Tbk.Kelak, dengan menganut konsep strategic investment company, perusahaan akan melihat kepemilikan saham sebagai aset. “Berbeda dengan sebelumnya, di mana kami memiliki keterikatan dengan pengambilan keputusan ke bawah, nantinya kami tidak memiliki keterikatan itu lagi, tetapi peduli pada nilai saham-saham perusahaan yang kami miliki,” urai Bobby. Perusahaan “induk” akan membeli saham perusahaan lain yang dinilai memiliki potensi strategis. Namun, jika industri dianggap tak lagi menarik atau sudah sunset, perusahaan induk akan menjual sahamnya dan berpindah ke bisnis baru. Begitu seterusnya.            

Menurut A.B. Susanto, managing partner The Jakarta Consulting Group, konglomerasi merupakan salah satu strategi diversifikasi bisnis dengan memiliki anak-anak usaha yang bergerak di berbagai bidang industri. Pilihan ini sebenarnya tidak hanya dilakukan oleh perusahaan Jepang dan Korea Selatan saja, tetapi juga dianut perusahaan AS, macam Berkshire & Hathaway, General Electric atau Siemens AG dari Jerman. “Di Indonesia, konglomerasi mengalami peyorasi (penistaan makna) yang sangat kental nuansa politisnya,” kata Susanto, mengomentari keengganan Grup Bakrie memakai embel-embel konglomerat. Menurut dia, sebutan konglomerat di Indonesia mempunyai beban psikologis yang berat.            

Jika Grup Bakrie enggan disebut sebagai konglomerat, tidak demikian halnya dengan Grup Bhakti. “Kami merupakan perusahaan konglomerasi,” tegas David Fernando Audy, head of investor relations PT Global Mediacom Tbk. dan PT Media Nusantara Citra Tbk. Kendati demikian, dua kelompok usaha fenomenal ini kompak menahbiskan Berkshire & Hathaway sebagai role model konglomerasi mereka. Bedanya, jika Grup Bakrie lebih dulu berevolusi dari perusahaan trading menjadi manufaktur, dan kini berpaling ke gaya perusahaan investasi, maka Grup Bhakti justru sebaliknya.

Penanda Zaman           

Lebih dari tiga dasawarsa, bangsa Indonesia telah mengenal sistem konglomerasi. Sejumlah pengusaha melakukan diversifikasi usaha dengan jalan mengakuisisi bisnis yang kadang tak berkaitan dengan bisnis inti. Mereka mengacu pada konglomerasi gaya chaebol yang banyak dilakukan di Asia Timur. Kala itu, mereka beramai-ramai menceburkan diri ke sektor properti dan perbankan. Pilihan strategi konglomerasi pada masa itu sangat terkait dengan kebijakan infant economy yang memasang pagar proteksi amat ketat dalam pasar yang protektif. Pengusaha yang beruntung berada di dalam “pagar” mempunyai kesempatan membesarkan bisnisnya dengan kompetisi yang tidak ketat. Maka, tak heran jika hampir semua peluang mereka tubruk. “Meski kompetensi pas-pasan, asal memiliki akses sumber daya, termasuk juga proteksi khusus yang diciptakan bersama penguasa, mereka dapat mendirikan bisnis,” kata Susanto. Sebagai ikon konglomerasi masa itu, di antaranya, adalah Grup Salim, Grup Sinar Mas, dan Grup Dharmala. Namun, karena pendanaannya banyak berasal dari pinjaman berbentuk dolar AS, ketika terjadi krisis moneter yang ditandai dengan jatuhnya nilai tukar rupiah imperium bisnis para konglomerat pun ikut runtuh.

            

Pascakrisis, konglomerasi Indonesia yang selamat kembali menekuni bisnis intinya. Pada fase kedua ini, citra konglomerat yang menonjolkan tokoh individu sudah mulai ditinggalkan dan digantikan oleh institusi yang berbentuk holding company. Amat susah  mencari padanan tokoh yang pas untuk merepresentasikan Astra, misalnya, karena William Soeryadjaya, sang pendiri, sudah mundur dari operasional dan tak lagi menjadi pemegang saham mayoritas. Kedua, kebetulan konglomerat yang merupakan bisnis keluarga mulai memasuki proses suksesi, seperti yang terjadi pada Grup Sampoerna dan Grup Djarum. Pada masa ini, perubahan tak hanya terjadi pada citra dan pilihan sektor bisnis saja, tetapi juga institusionalisasi pengambilan keputusan dan gerakan untuk menuju manajemen yang lebih profesional. ”Keputusan menjadi lebih rasional, sementara risiko lebih terukur,” papar Susanto.            

Konglomerat mulai menata diri agar tidak sekadar menjadi group of companies belaka dengan menegakkan konsep holding company. Jika di masa lalu penggunaan konsep holding company semata-mata hanya untuk gagah-gagahan dan tidak ada kaitannya dengan pengelolaan usaha, di masa kini holding company dikondisikan untuk memberi sinergi, serta meningkatkan kontrol dan efisiensi. “Protokol hubungan antara induk dan anak perusahaan, maupun di antara anak perusahaan, ditata untuk mendapatkan sinergi yang optimal,” kata Susanto. Mereka juga mulai menerapkan megamarketing dan manajemen reputasi.

Kelengkapan Portofolio           

Ke depan, strategi konglomerasi masih mempunyai tempat di dunia ini, asalkan para konglomerat selektif dalam mempertahankan bisnis yang ingin dikuasainya. Tengok aksi yang dilakukan Jack Welch ketika ia menjual anak-anak usaha GE yang tidak menjadi pemimpin pasar. “Idealnya, konglomerasi mempunyai anak usaha yang pertumbuhannya di atas rata-rata industri dan memiliki pangsa pasar yang kuat,” kata Robert Satrya, senior vice president, corporate secretary, dan head of investor relations PT Bhakti Investama Tbk. Selain itu, konglomerat dituntut mempunyai manajemen yang kuat dalam melaksanakan visi dan misi perusahaan lewat strategi dan target yang realistis.            

Menurut Yani Panigoro, komisaris PT Medco Energi Internasional Tbk., keputusan konglomerat untuk memasuki satu sektor tergantung pada kesempatan yang ada, selain prospek di masa datang. Menurut adik kandung Arifin Panigoro dan kakak Hilmy Panigoro itu, jika ada peluang, dana, dan SDM yang kompeten di industri tersebut, maka pengusaha tak ragu untuk menceburkan diri ke industri tersebut, meski bisnisnya tak berkaitan dengan bisnis intinya. “Hal terpenting adalah perusahaan bisa fokus dan punya kompetensi,” tandas Yani.           

Suara Robert pun senada. Menurut dia, selama perusahaan memiliki kecukupan modal—atau akses modal—tidak ada salahnya masuk ke sektor yang punya potensi pertumbuhan tinggi. “Ini merupakan langkah logis, daripada kas perusahaan hanya didiamkan atau diinvestasikan kembali ke perusahaan, tetapi potensi return kurang optimal,” ucap dia. Dengan demikian, seharusnya mereka yang masuk ke sektor yang berpotensi tumbuh pesat adalah mereka yang memiliki neraca keuangan saja.            

Nantinya, pilihan gaya ekspansi vertikal atau horizontal tak lagi menjadi isu krusial. Para konglomerat akan memilih portofolio bisnis yang dianggap paling sesuai dan berkiblat ke gaya Amerika ala Warren Buffett, yang mengutamakan penyertaan modal di sejumlah perusahaan ketimbang membangun usaha baru. Namun, kelemahan konglomerasi gaya baru ini bukannya tidak ada. Misalnya, bukan tidak mungkin kondisi ekonomi akan limbung jika secara tiba-tiba dan hampir bersamaan para konglomerat menarik sahamnya di industri yang diprediksi bakal muram. Namun, Robert menepis kecemasan itu. “Keuntungan struktur konglomerasi adalah adanya penyebaran risiko,” tandasnya. ARI WINDYANINGRUM, SATRIANI ARI WULAN, DAN EVI RATNASARI Transformasi Gaya Konglomerasi:

1980-an 2000-an 2020-an
Ekspansi horizontal Ekspansi vertikal Tidak ada konsep baku harus berekspansi secara vertikal atau horizontal.
Mengembangkan usaha dengan merger dan akuisisi. Mengembangkan usaha dengan merger dan akuisisi. Sejumlah konglomerat mulai melakukan kegiatan penyertaan modal. Mengembangkan usaha dengan penyertaan modal, di samping merger dan akuisisi.
Perusahaan induk berfungsi sebagai operating holding company. Perusahaan induk berfungsi sebagai operating holding company. Perusahaan induk berfungsi sebagai strategic investment company.
Ramai-ramai terjun ke perbankan dan properti. Ramai-ramai terjun ke natural resources dan pertambangan. Ramai-ramai terjun ke natural resources dan tenaga alternatif.
Ada unsur ketokohan Tidak ada unsur ketokohan Tidak ada unsur ketokohan
  1. Belum ada komentar.
  1. No trackbacks yet.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: